如果問(wèn)全球頭部的對(duì)沖基金管理人有哪些？你可能想到：橋水、Citadel、千禧年、Point72。但如果將范圍縮小到亞洲本土，有沒(méi)有能和這些機(jī)構(gòu)一較高下的？大多數(shù)人可能會(huì)撓頭。
但在機(jī)構(gòu)投資者的配置名單里，有一個(gè)名字反復(fù)出現(xiàn)——它就是新加坡的Dymon Asia Capital（鼎亞資本）。
過(guò)去十幾年，很多美國(guó)優(yōu)秀對(duì)沖基金，反復(fù)進(jìn)入亞洲，又反復(fù)退出，可偏偏Dymon活到現(xiàn)在。
本期Know the Best，我們將目光聚焦這家被低估的亞洲對(duì)沖基金：為什么國(guó)際巨頭在亞洲反復(fù)失??？Dymon是怎么活下來(lái)的？它和美國(guó)平臺(tái)到底哪里不一樣？
一個(gè)“天崩”起點(diǎn)
Dymon成立于2008年，創(chuàng)始人之一是Danny Yong，他早在90年代中期就開始在亞洲市場(chǎng)投資，對(duì)亞洲宏觀周期、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)非常熟悉。公司一開始，并不是我們今天看到的“平臺(tái)型基金”，而是一個(gè)單一基金經(jīng)理絕對(duì)主導(dǎo)的宏觀基金。
2008年金融危機(jī)期間，Dymon剛成立的前5個(gè)月，基金虧損超13%，損失了約1500萬(wàn)美元的投資者資金?？梢哉f(shuō)是“天崩”起點(diǎn)。
但憑借豐富的經(jīng)驗(yàn)，和宏觀策略，2009年Dymon就把管理規(guī)模做到了2.5億美元，并逐步吸引了來(lái)自高盛、JP摩根的宏觀研究員加入，宏觀策略也因此在市場(chǎng)上長(zhǎng)期占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。
走過(guò)的彎路
真正的轉(zhuǎn)折，發(fā)生在2012年。這一年，前美國(guó)全球?qū)_基金巨擘SAC亞太主管Jay Luo加入，把股票策略策略引入Dymon。
從2014年開始，Dymon正式做股票策略，目標(biāo)非常明確——在亞洲，把Dymon打造成對(duì)標(biāo)國(guó)際一流的平臺(tái)型基金。
但現(xiàn)實(shí)很快給了挑戰(zhàn)，一開始并不順，原因很現(xiàn)實(shí)：當(dāng)時(shí)想找做股票中性策略的基金經(jīng)理，而市場(chǎng)上普遍業(yè)績(jī)提成比例是20%，再加上本土市場(chǎng)還不成熟，機(jī)構(gòu)投資者也沒(méi)那么支持。所以沒(méi)辦法，最開始股票策略部分就用了種子基金的模式慢慢起步。比如，一個(gè)在SAC能管10億的PM，在Dymon可能只能先給1億。
結(jié)構(gòu)復(fù)雜，速度也慢，但這個(gè)階段，讓Dymon非常清楚一件事：平臺(tái)化急不來(lái)。也為后來(lái)平臺(tái)化，打下了很重要的認(rèn)知基礎(chǔ)。
從27個(gè)PM到成熟期
真正的成熟，出現(xiàn)在2020年之后。一方面，亞洲市場(chǎng)本身更成熟了；另一方面，投資者開始給予Dymon足夠大的支持。Dymon開始把“宏觀+股票”整合為一個(gè)真正的平臺(tái)。
但平臺(tái)型基金的門檻非常高，當(dāng)時(shí)大約有27位PM，分散度還不夠。直到2022年左右，PM數(shù)量達(dá)到40位左右，組合的分散度才算真正“夠用”，整體回報(bào)也開始變得更加平穩(wěn)。
2024年下半年，Dymon開始在迪拜布局運(yùn)作。但始終要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：Dymon的主場(chǎng)，仍然是亞洲。
Dymon的亞洲D(zhuǎn)NA
一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象是：國(guó)際頭部平臺(tái)進(jìn)入亞洲，往往是一輪一輪的。模式幾乎一樣：砸錢、挖人、入市——但不賺錢，第二年基本全部撤掉。業(yè)內(nèi)把這叫做“一輪”。而Dymon的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于“本土化理解”，它是一個(gè)真正從亞洲長(zhǎng)出來(lái)的基金。
在Dymon看來(lái)，亞洲從來(lái)不是一個(gè)統(tǒng)一市場(chǎng)，而是多個(gè)完全不同的市場(chǎng)：
比如日本市場(chǎng)相對(duì)成熟，可以做因子中性；中國(guó)比5年前成熟很多，但目前仍主要是行業(yè)/板塊中性；印度近3–4年進(jìn)步顯著，已能做板塊/行業(yè)中性；韓國(guó)行業(yè)/板塊中性難度仍大，優(yōu)先確保市場(chǎng)中性；中東（迪拜）能做市場(chǎng)中性的投資人屈指可數(shù)，目前主要市場(chǎng)只有沙特、阿聯(lián)酋、土耳其。
但很多國(guó)際平臺(tái)的做法是，用美國(guó)的方法，要求亞洲PM只做40只股票。結(jié)果當(dāng)然是：不適配、不穩(wěn)定、賺不到錢。而Dymon的優(yōu)勢(shì)在于：它真的按每一個(gè)市場(chǎng)的成熟度來(lái)設(shè)計(jì)策略。
而這，正是國(guó)際平臺(tái)難以復(fù)制的地方。
平臺(tái)文化的“確定性”
平臺(tái)型基金有一句硬道理：不賺錢，就走人。但Dymon在文化上，非常強(qiáng)調(diào)“確定性”。
一個(gè)PM加入Dymon，會(huì)被當(dāng)作合伙人對(duì)待：資金分配、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、回撤紅線，一開始就說(shuō)清楚。相比之下，一些國(guó)際平臺(tái)更偏“結(jié)果導(dǎo)向”，可能今天說(shuō)給你10億，但實(shí)際到手的規(guī)模卻遲遲上不去，同時(shí)，明明沒(méi)虧錢，沒(méi)有觸碰風(fēng)控限制，卻一個(gè)電話來(lái)了就要求走人。
這種差異，決定了Dymon更適合長(zhǎng)期深耕亞洲市場(chǎng)的PM。
結(jié)語(yǔ)
從2008年的1.13億美元到2025年的48億美元，Dymon用17年時(shí)間完成了近42倍的AUM增長(zhǎng)。
今天的Dymon，已經(jīng)是亞洲頭部的多策略平臺(tái)之一。它的優(yōu)勢(shì)，并不在于規(guī)模有多大，而在于——它真正理解亞洲、尊重差異、長(zhǎng)期扎根。在一個(gè)“平臺(tái)化越來(lái)越卷”的時(shí)代，Dymon給出的，是一條更慢、但更貼近本土市場(chǎng)的路徑。
如果用一句話總結(jié)Dymon：它不是靠一次判斷贏市場(chǎng)，而是靠17年，把一個(gè)“適合亞洲的多策略平臺(tái)”慢慢磨出來(lái)。
風(fēng)險(xiǎn)提示：
投資有風(fēng)險(xiǎn)?；鸬倪^(guò)往業(yè)績(jī)并不預(yù)示其未來(lái)表現(xiàn)。基金管理人管理的其他基金的業(yè)績(jī)并不構(gòu)成基金業(yè)績(jī)表現(xiàn)的保證。相關(guān)數(shù)據(jù)僅供參考，不構(gòu)成投資建議。投資人請(qǐng)?jiān)旈喕鸷贤确晌募?，了解產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)收益特征，根據(jù)自身資產(chǎn)狀況、風(fēng)險(xiǎn)承受能力審慎決策，獨(dú)立承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)。
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